“Cede y cederás todo.
Dobla y serás recto.
Vacía y serás lleno.
Desgasta y serás renovado.
No tener poco es recibir,
no tener mucho es perturbar.”

Esta enseñanza del Tao sugiere que al dejar de resistirse a la realidad, al ceder en lugar de luchar constantemente y al vaciarse de prejuicios y deseos excesivos, uno puede encontrar la renovación y la plenitud en la vida. En otras palabras, muestra cómo enfrentar la realidad con aceptación y humildad puede conducir a una vida más armoniosa y significativa.

Me quiero sacar un peso de encima y para esto, entiendo que voy a emitir algunos criterios que son personales, y en ese ámbito, me hago responsable por ellos, admitiendo que pueden ser correctos o pueden necesitar algún otro insumo para ser perfeccionados.

De cualquier forma, mi interés es lanzar un tema que creo que se ha convertido en “the elephant in the room” (el elefante en la habitación), usando esa alusión metafórica sobre algo que es evidente pero incómodo y que todos deciden evitar, inclusive mirar. Bueno, si decimos que uno de los valores de la agilidad es el “coraje”, alguien tiene que lanzarlo.

El contexto del acuerdo ágil inicial

Quiero brevemente retroceder al momento donde se firma el manifiesto ágil, año 2001. El contexto está dado en el ámbito de la gestión de proyectos, y en ese tiempo la moda (que hoy es la agilidad) era el Project Management Institute (PMI) quien impulsaba, de cara a la moda generada alrededor de la gestión de los proyectos, su producto estrella: la certificación PMP. Una buena parte de su trabajo estaba basado en una afinación del estándar militar norteamericano DOD-STD-2167A para proyectos de software, el cuál el PMI resumió en un modelo secuencial que ahora se conoce como Waterfall (cascada).

En ese momento en el tiempo, una buena parte de los signatarios del manifiesto ágil, que ya venían trabajando casi una década (desde los 90s) en sus propias visiones menos rígidas para gestionar proyectos, decidieron reunirse en un resort de Ski para explorar coincidencias. Unos tenían una visión más técnica del problema, otros una visión más sistémica, otros una visión más operativa, otros una más humanista. Fue un trabajo muy valioso porque, a mi parecer, lograron incorporar estas diferentes visiones en lo que se fundó ese día como las denominadas metodologías ágiles.

Luego vinieron trabajos donde se profundizaron unos y otros ámbitos, con autorías ya propias de cada uno de los participantes, y con eso dió inicio a algo más grande: agile, la famosa agilidad, o el agilismo.

Cabe anotar que justamente la preocupación más importante que dispara el trabajo, particular y conjunto, de los firmantes del manifiesto tenía que ver con la insatisfacción con los enfoques tradicionales (el más relevante, Waterfall) dado que se hacía evidente que, en términos del desarrollo de software, habían fallado en entregar lo que prometían (“proyectos ejecutados bajo el tiempo, el costo y el alcance planificado“) y del dolor y fricción que esto producía a los equipos de desarrollo y sus organizaciones. Hoy no entraré en el análisis de las razones de la falla, pero en la revisión del famoso Chaos Report de 1994 decía que Waterfall (y sus amigos) efectivamente parecían haber fallado: “solo el 16% se completan a tiempo y dentro del presupuesto“.

Es en este contexto que una visión fresca, nueva, prometedora, hasta holística la podríamos llamar, nacía al intentar sincerar la situación real de Waterfall y entregaba una propuesta que deseaba hacerse cargo sino de todos, de una gran mayoría de ámbitos que se veían “flacos”, mal logrados con Waterfall, donde primaba una mentalidad con un sesgo particular (Command Control) pero que a toda vista fallaba al quedarse en lo altamente teórico.

Vaya que coincidencia! Por lo menos lo que se deja ver en Latinoamérica, hoy por hoy una buena parte de las llamadas transformaciones ágiles están fallando en entregar lo prometieron, por lo menos a alto nivel. No hablo de la habilitación puntual de equipos ágiles que de alguna manera se logra, aunque demasiadas veces solo en lo mecánico, en lo procedimental. Me refiero a la promesa de la agilización de la organización completa.

El análisis de los motivos se los dejo a los más escolares dentro de la agilidad, pero por dicha está iniciando desde varias aristas, habiendo tardado demasiado en comenzar. De todas formas, es excelente que comencemos a tratarlo, aun cuando para esto los agilistas nos debamos de armar de todos esos valores que decimos que los demás deben desarrollar, pero que se ha visto que muchas veces nosotros mismos de plano, o carecemos de ellos, o no los desarrollamos tanto como para darnos el título de maestros de esos temas.

La pregunta 80/20

En el siglo XIX, el italiano Vilfredo Pareto logró demostrar algo que, en nuestro contexto, podríamos resumir de la siguiente forma: una gran cantidad de valor se puede cosechar resolviendo de forma adecuada las primeras temáticas que saltan a la vista.

Decía yo que tardamos en comenzar, y la pregunta que creo que revelará los primeros resultados importantes es… ¿Por qué hemos tardado tanto en hacernos autocrítica?. ¿Por qué?.

Mientras una buena parte de los agilistas se pasan de conferencia en conferencia hablando casi de las mismas cosas, año tras año, país tras país, haciendo de esos espacios más una plataforma para sus egos que un espacio de generación de temáticas un poco más urgentes… ¿No estábamos llamados nosotros a enseñar a todos que se tiene que abordar primero lo más valioso?. ¿No es la falla de las transformaciones ágiles probablemente uno de los temas más críticos?

En el año 2013, ya tuvimos una primera alerta con el artículo La Agilidad ha muerto de John Jeffries, desnudando la superficialidad con la que se estaba tomando la agilidad y cómo se estaba volviendo altamente burocrática. Yo vengo a plantear lo mismo solo que desde un diferente ángulo con algunas preguntas incómodas…

• ¿Quiénes son los que están pecando de superficiales?
• ¿Ser demasiado teóricos nos ha alejado de las realidades?
• ¿Tenemos consciencia desde dónde estamos partiendo con los cambios en las organizaciones?
• ¿Somos realistas en nuestras expectativas sobre la profundidad del cambio posible y/o requerido en cada organización?
• ¿Somos nosotros los primeros en frustrarnos y en carecer de la mentalidad, la cultura y los principios que queremos desarrollar?
• ¿Nos aseguramos de subir abordo de manera estratégica y real a los actores clave – no solo ejecutivos – para el cambio cultural?
• ¿Hacemos una buena gestión del cambio reforzándonos con profesionales en esa y otras ramas – p.ej. comunicación estratégica – o pretendemos hacer ese trabajo solos, aunque no resulte del todo bien hecho?

Bueno, justamente creo que el análisis debe partir por ahí, por entender por qué hemos tardado tanto en auto analizarnos, cuando en teoría poseemos (y enseñamos!! ) una mentalidad abierta y crítica, y supuestamente también impulsamos culturas organizacionales que puedan inspeccionarse y adaptarse más fácilmente y con menos dolor.

Creo que al fondo de esta pregunta encontraremos una verdad un poco dolorosa pero que nos invita a buscar soluciones urgentes: parece que demasiados agilistas no tienen necesariamente una mentalidad suficientemente ágil como para cuestionarnos en grupo de manera abierta, frontal y continua, una sencilla pero frontal y valiente pregunta: ¿Por qué no lo estamos logrando? .

“El Negocio”, ya se “El Negocio tiene la culpa”. La vieja confiable respuesta.

Pero un momento… ¿No sabíamos que “el negocio” tenía esa mentalidad que tratamos de cambiar desde un principio?. ¿No es un poco ilógica (por no decir cobarde) nuestra excusa?

¿Fallamos donde más valor cosecharíamos?

En mi día a día me muevo en los diferentes ámbitos y niveles de las organizaciones. ¿Qué se escucha en las capas ejecutivas en muchas organizaciones?:

• ¿Estás seguro que al Gerente General le importará lograr los objetivos “de esa manera” o le será completamente indiferente, mientras sea económico y rentable?
• ¿Cómo este “personaje” que no ha hecho ni el Management 1.0 o el 2.0, me viene a hablar del 3.0?
• Me tienen chato con este tema de la “felicidad”. Acá venimos a hacer plata, no a ser felices.
• ¿Crees tú que el gerente general pidió y de hecho le interesa un cambio tan radical?
• Una vez que cambiemos… ¿Dónde vamos a encontrar gente que piense así?
• Necesito ayuda urgente resolviendo estos proyectos, no tengo tiempo para discusiones filosóficas…
• ¿Cuánta de nuestra gente va a sobrevivir el cambio?

No digo que todas sus inquietudes sean correctas. Solo menciono las que son. Porque reflejan la realidad de la mentalidad de una capa de la organización que, para bien o para mal, es clave para lograr cumplir la promesa que nosotros hacemos, y a quienes me parece que decidimos, o negar, o ignorar o finalmente y de manera muy cómoda culpar cuando las cosas comienzan a diverger de como las habíamos prometido.

¿Es realmente posible un cambio con esa mentalidad en esos niveles superiores?¿No se trata justamente de cambiar esa mentalidad el centro del reto de este trabajo? ¿Le damos el acercamiento correcto a este reto en particular como para poder impactar y cambiar las cosas a ese nivel? ¿Logramos las alianzas necesarias, nos movemos a la velocidad adecuada, usamos el lenguaje apropiado para hacerlo?, o ¿Decidimos refugiarnos en la teoría de lo que hacemos, habitando inocentemente un mundo casi ideal, tan ideal como lo era el de Waterfall… solamente que en otros ámbitos? ¿Comenzamos a hablar en lenguajes crípticos que podrían ser entendidos solo en etapas posteriores y más maduras de la organización, pero por necedad “tecnocrática”empujamos a destiempo? ¿En un principio, interesa que entiendan esas teorías complejas las personas o que finalmente las vivan? ¿Vemos sus caras (incrédulas) cuando se las planteamos?.

Un Nuevo Acuerdo

Bueno, todo indicaría que hemos llegado a la misma encrucijada del 2001, pero ahora desde una agilidad que termina sin cumplir completamente sus promesas… ¿Cambiamos un set de ficciones por otro? ¿Necesitamos un nuevo acuerdo, una nueva visión, un nuevo “baño de realidad”?

Yo digo que sí. Y es entonces que las preguntas centrales y críticas llegan:

• ¿Estamos haciendo una agilidad para mundos ideales o para cambiar ese mundo habitado por esos líderes con esas preguntas de arriba? ¿Los abordamos adecuadamente o ignoramos sus caras de incredulidad?
• ¿Tenemos en nuestras filas la gente con la mentalidad y en nuestra sabiduría colectiva lo que se necesita para enfrentar esta encrucijada?
• ¿Llegó el momento de un Nuevo Manifiesto con una visión aun más realista que la del 2001?

El Reto de Ser Ágiles

Para mi gusto, las preguntas que desnudarán los problemas más profundos, los que, una vez liberados, nos permitan avanzar a ese afinamiento necesario se centra en un cuestionamiento introspectivo, hablan acerca de nuestra lentitud para evolucionar la misma agilidad.

Si pedimos a todos que acepten, enfrenten y gestionen el cambio evolutivo y que lo hagan en equipo, como grupo…

• ¿Por qué nosotros no lo hemos podido hacer?
• ¿Será que basamos nuestros supuestos en ficciones (que probablemente necesitan un afinamiento) sobre una condición humana particular que parecen no todos querer o poder lograr, ni siquiera muchos de nosotros?
• El número que aporta Carol Dweck sobre el porcentaje (40%) de personas que tienen Mentalidad de Crecimiento (Growth Mindset) versus las que no lo tienen… ¿Es una llamada a la acción clara para afinar el acercamiento que le damos al tema?

Ser Ágil, versión Latinoamérica

Terminaré mi segunda edición de este post con una historia corta. Viajaba yo en avión de Nueva York hacia Santiago, en uno de los vuelos directos más largos que he tenido. Junto a mi se sentó una funcionaria del Gobierno Uruguayo con quien luego de un tiempo comenzamos a conversar. Llegamos al punto donde abordamos nuestras ocupaciones y ya en ellos, tuvo la mala suerte de preguntarme de que iba la agilidad…

La primera parte de la charla fue ciertamente un monólogo, que aunque lo desarrollé sobre la base de preguntas de la situación de su organización, no dejaba de sonar a lección (ya comenzaron a sonar mis alertas). Pero fue la conclusión a la que llegó esta persona la que hasta el día de hoy me ha dejado pensando y que de alguna forma también se relaciona a este tema. Su pregunta, luego de escuchar todo lo que buscaba lograr la agilidad y me imagino que de suponer todo lo que involucraba para lograrlo fue muy simple:

“Déjame entender… tu quieres hacer todo ese cambio… ¿En latinoamérica?¿Con latinos?”

Entonces llegamos al componente final de mi tema hoy y regreso a nuestras preguntas incómodas sobre los factores que pueden haber estado impidiendo incrementar nuestro éxito en las transformaciones ágiles…

¿Es nuestra cultura (latinoamericana) la que lo impide? ¿Que factores de la misma son los que nos impiden a nosotros en particular, ser ágiles? ¿Los podemos de verdad superar sin enfocarnos vehementemente en ellos? ¿Es posible superar algunas características básicas de nuestra cultura latinoamericana? ¿Nos atrevemos si quiera a comenzar a detallarlas, a por lo menos listarlas?

El coraje. El famoso coraje.

Qué sabios los signatarios originales.